?
??河北圣和农业机械有限公司
学好“加减乘除”应用题，农机企业穿越行业周期！
发布时间: 2020-07-27 | 次浏览
关于这篇文章，很早以前就想写了，但构思了很久，一直没有勇气落笔，直到不久前与河北圣和当家人王新芳老总有一次深谈，在面对面交流时，笔者虚心请教企业管理，以及在不确定的环境下，农机企业如何度过行业周期，王新芳老总说企业家需做好“加减乘除”应用题。
这与笔者长期思考的某些东西不谋而合，让长期困扰笔者的一些问题豁然开朗，欣喜之余，和王新芳老总约定由本人代笔，写一篇农机企业如何穿越行业周期的“加减乘除”之法，当然这篇文章也可以指导企业转型升级和日常战略规划。
1.大道虽至简，最难是加法！
说起加法，可能很多人脑子里出现的就是开新工厂、上新产能、开新的生产线或开拓新市场。但在传统农机进入下行期，市场需求饱和的情况下，通过加大销售力量已不足以“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”。在当下，生产的越多，会造成更多的占用，可能形成无法消化掉的库存，简单加法不可取，老问题要用新方法去求解。
产品升级，企业在面临周期性调整，不能自乱阵脚，不管形势如何凶险，能让企业走出困境的，一定是企业的主营业务。所以首先是把主业搞好，针对生产企业，方案是产品升级换代，如增加产品功能，用更先进的技术，使用更好的工艺，降低成本，提高性能。这样做的好处是成本、时间最短而效果最容易显现出来。
培育新引擎，开拓新蓝海。在行业下行期，恰恰是优势企业站出来收拾残局的好机会。个人建议，新业务培育是采取圆心多元化的方式，围绕着企业的主业和熟知领域去增加新的元素，隔行如隔山，不建议跨度大，或跨界的业务拓展。
产业链延伸。通过向产业链上下游纵向延伸，或许能找到新出路，相对于跨界，企业对于上下游更熟悉，行业内也有实践：圣和农机，原来是农机零部件的经销商，通过零部件熟悉了整机制造，进而向产业链下游延伸，建立了河北圣和农机，在农机是很成功的产业链延伸案例。天津勇猛，前身是收获机变速箱配套商，后来搞整机制造，企业经营风生水起。类似的案例数不胜数，成功的居多，失败的很少，说明顺着产业链垂直延伸容易成功。
存量里寻找机遇。国内农机已经进入存量阶段，存量市场是一个储藏丰富的金矿，建议搞好二手农机，生产企业和经销商在二手农机上可做大量的文章。
使用新手段，应用新工具。生产企业和经销商联手把农机融资租赁、信用销售、按揭、保险等与新产品销售有关的新工具用起来，近几年约翰迪尔和凯斯纽荷兰市场占有率快速提高，竞争力实力凸显，主要是为终端用户解决了资金问题，降低了购买门槛，拉动了一线销售。还有线上销售、电子商务、微信营销、社群营销等，行业内已有人用这些工具取得了成功。
2.战略是取舍，抉择在减法
管理学家说战略就是取舍，选择不做比做更难。
企业是企业家养大的孩子，要做减法，砍掉一些业务或主动放弃部分阵地，需要智慧和勇气，减法就是聚焦！
业务聚焦。北方某农机小厂，年销售收入2千多万元，但进入农机购置补贴目录里有140多个型号，但正常销售不到80个，平均到每个型号上25万元，形不成规模效应；年产值不到2亿的农机具公司，业务涉及玉米收获机、青贮收获机、播种机、旋耕机、喷灌机、烘干机、深松机等二十几项业务。
“少就是多”，盲目多元化是个普便现象，行业调整期要用壮士断腕般的勇气，采用聚焦战略，把非核心业务和非重点产品砍掉，用质量求生存，而非数量。
渠道聚焦。渠道的重要性在市场饱和期会凸显，渠道聚焦是把渠道的重心放在县级市场上，把原来给省级、地区级大经销商的政策一股脑全部压到县级渠道上，这是当前国内外大型企业的渠道核心秘密。
产能聚焦。企业只需要干好自己最擅长的事，随着社会化配置体系的完善，外部的成本比内部生产更划算，通过外包，利用社会产能，降低内部成本。
管理聚焦。保命为主，组织扁平化、架构精简化、人员精干化、流程优化，并释放机制，事实上这个减法是最难做的，近十年的时间，市场高歌猛进，大家习惯于做加法，而真正考验智慧的恰恰是在内部的管理上。
社交聚焦。空谈和理念远水救不了近渴，企业家和老板不要搞太多没有必要的社交，与其舍近求远，还不如找行业内经营良性、转型成功的企业家请教管理之道。
3.纵横捭阖，乘法有大作为！
加法和减法是平面思维，乘法是立体思维，乘法是高维打击。
技术，乘数效应。技术是竞争的硬核，谁掌握了技术，谁就掌握了行业的制高点，技术给企业带来乘数效应，投入一元钱做研发，未来有可能带来十元、百元的收益，通过技术，才有乘数效应，企业实现指数级增长。
并购，实现跨越式发展。一是自己主动并购，二是企业被并购。
大企业是买大的！美国爱科、凯斯纽荷兰、约翰迪尔、久保田都是通过并购实现规模增加和实力增强，当下国产品牌有很多优良的并购标的，是行业并购期。
商业模式创新，用资本助企业腾飞。拼多多实现1000亿的经营规模，只用了2年3个月，而淘宝用了5年，京东用了10年，这一切依赖于信息化手段和高超的商业模式，商业模式的才是可持续的，好的商业模式会吸引资本来投资。
善用政策，借势腾飞。“好风凭借力，送我上青云”，农机企业要充分利用好农机补贴政策、乡村振兴战略、环保政策、“一带一路”大战略等政策机遇。
4.除旧迎新，吐故纳新是除法！
关于企业如何搞好除法这道应用题，笔者曾请教过一些企业家，但似乎没有几个人思考过这个问题，上次请教王新芳老总，他也是在思考了几天后才阐述了自己观点的，这一条不好写。
由规模扩张转向内涵式增长。国内农机行业进入了“后黄金时代”，企业已经不可能再有规模化扩张的机会，所以要把内部能力建设和挖掘内部潜力放在首要位置，简单的说要重视内涵式增长，集聚力量，以待时机。
精益化管理，做小“分母”降成本。对于一个生产企业来说，产业规模和盈利能力是分母与分子的关系。在转型升级的十字路口，可以从两方面来思考问题，一是发力新业务，通过新旧动能转换，通过做大分子的方式来增加盈利空间；当然如果只是通过业务的叠加和堆积，只把规模变大了，大而不强，企业照样没有竞争力，所以，企业必须在做大分子的同时，通过精益管理，做小分母，大分子除以小分母，企业的盈利能力提升了，竞争力增强了。
笔者近几年一直在行业内呼吁，生产企业要重视精益管理，在当下这个比拼综合实力的阶段，企业由粗放经营必须转向精细化管理，外部环境很难驾驭，但内部管理企业是能自己控制的，而精益管理是的做小“分母”的工具，精益管理也被称为“穷人的管理学”，在当下这个阶段最能见实效。
结语：
大道至简！当然最简单的“加减乘除”应用题，要想做出好成绩的话，真不容易，以上是笔者抛的一块砖，希望能引出大家的“和氏璧”。
原创声明本文原创作者：大田传媒|农机360网 《农机新观察》特约评论员 仇半农，本文仅代表作者个人观点，转载请注明出处！
这与笔者长期思考的某些东西不谋而合，让长期困扰笔者的一些问题豁然开朗，欣喜之余，和王新芳老总约定由本人代笔，写一篇农机企业如何穿越行业周期的“加减乘除”之法，当然这篇文章也可以指导企业转型升级和日常战略规划。
1.大道虽至简，最难是加法！
说起加法，可能很多人脑子里出现的就是开新工厂、上新产能、开新的生产线或开拓新市场。但在传统农机进入下行期，市场需求饱和的情况下，通过加大销售力量已不足以“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”。在当下，生产的越多，会造成更多的占用，可能形成无法消化掉的库存，简单加法不可取，老问题要用新方法去求解。
产品升级，企业在面临周期性调整，不能自乱阵脚，不管形势如何凶险，能让企业走出困境的，一定是企业的主营业务。所以首先是把主业搞好，针对生产企业，方案是产品升级换代，如增加产品功能，用更先进的技术，使用更好的工艺，降低成本，提高性能。这样做的好处是成本、时间最短而效果最容易显现出来。
培育新引擎，开拓新蓝海。在行业下行期，恰恰是优势企业站出来收拾残局的好机会。个人建议，新业务培育是采取圆心多元化的方式，围绕着企业的主业和熟知领域去增加新的元素，隔行如隔山，不建议跨度大，或跨界的业务拓展。
产业链延伸。通过向产业链上下游纵向延伸，或许能找到新出路，相对于跨界，企业对于上下游更熟悉，行业内也有实践：圣和农机，原来是农机零部件的经销商，通过零部件熟悉了整机制造，进而向产业链下游延伸，建立了河北圣和农机，在农机是很成功的产业链延伸案例。天津勇猛，前身是收获机变速箱配套商，后来搞整机制造，企业经营风生水起。类似的案例数不胜数，成功的居多，失败的很少，说明顺着产业链垂直延伸容易成功。
存量里寻找机遇。国内农机已经进入存量阶段，存量市场是一个储藏丰富的金矿，建议搞好二手农机，生产企业和经销商在二手农机上可做大量的文章。
使用新手段，应用新工具。生产企业和经销商联手把农机融资租赁、信用销售、按揭、保险等与新产品销售有关的新工具用起来，近几年约翰迪尔和凯斯纽荷兰市场占有率快速提高，竞争力实力凸显，主要是为终端用户解决了资金问题，降低了购买门槛，拉动了一线销售。还有线上销售、电子商务、微信营销、社群营销等，行业内已有人用这些工具取得了成功。
2.战略是取舍，抉择在减法
管理学家说战略就是取舍，选择不做比做更难。
企业是企业家养大的孩子，要做减法，砍掉一些业务或主动放弃部分阵地，需要智慧和勇气，减法就是聚焦！
业务聚焦。北方某农机小厂，年销售收入2千多万元，但进入农机购置补贴目录里有140多个型号，但正常销售不到80个，平均到每个型号上25万元，形不成规模效应；年产值不到2亿的农机具公司，业务涉及玉米收获机、青贮收获机、播种机、旋耕机、喷灌机、烘干机、深松机等二十几项业务。
“少就是多”，盲目多元化是个普便现象，行业调整期要用壮士断腕般的勇气，采用聚焦战略，把非核心业务和非重点产品砍掉，用质量求生存，而非数量。
渠道聚焦。渠道的重要性在市场饱和期会凸显，渠道聚焦是把渠道的重心放在县级市场上，把原来给省级、地区级大经销商的政策一股脑全部压到县级渠道上，这是当前国内外大型企业的渠道核心秘密。
产能聚焦。企业只需要干好自己最擅长的事，随着社会化配置体系的完善，外部的成本比内部生产更划算，通过外包，利用社会产能，降低内部成本。
管理聚焦。保命为主，组织扁平化、架构精简化、人员精干化、流程优化，并释放机制，事实上这个减法是最难做的，近十年的时间，市场高歌猛进，大家习惯于做加法，而真正考验智慧的恰恰是在内部的管理上。
社交聚焦。空谈和理念远水救不了近渴，企业家和老板不要搞太多没有必要的社交，与其舍近求远，还不如找行业内经营良性、转型成功的企业家请教管理之道。
3.纵横捭阖，乘法有大作为！
加法和减法是平面思维，乘法是立体思维，乘法是高维打击。
技术，乘数效应。技术是竞争的硬核，谁掌握了技术，谁就掌握了行业的制高点，技术给企业带来乘数效应，投入一元钱做研发，未来有可能带来十元、百元的收益，通过技术，才有乘数效应，企业实现指数级增长。
并购，实现跨越式发展。一是自己主动并购，二是企业被并购。
大企业是买大的！美国爱科、凯斯纽荷兰、约翰迪尔、久保田都是通过并购实现规模增加和实力增强，当下国产品牌有很多优良的并购标的，是行业并购期。
商业模式创新，用资本助企业腾飞。拼多多实现1000亿的经营规模，只用了2年3个月，而淘宝用了5年，京东用了10年，这一切依赖于信息化手段和高超的商业模式，商业模式的才是可持续的，好的商业模式会吸引资本来投资。
善用政策，借势腾飞。“好风凭借力，送我上青云”，农机企业要充分利用好农机补贴政策、乡村振兴战略、环保政策、“一带一路”大战略等政策机遇。
4.除旧迎新，吐故纳新是除法！
关于企业如何搞好除法这道应用题，笔者曾请教过一些企业家，但似乎没有几个人思考过这个问题，上次请教王新芳老总，他也是在思考了几天后才阐述了自己观点的，这一条不好写。
由规模扩张转向内涵式增长。国内农机行业进入了“后黄金时代”，企业已经不可能再有规模化扩张的机会，所以要把内部能力建设和挖掘内部潜力放在首要位置，简单的说要重视内涵式增长，集聚力量，以待时机。
精益化管理，做小“分母”降成本。对于一个生产企业来说，产业规模和盈利能力是分母与分子的关系。在转型升级的十字路口，可以从两方面来思考问题，一是发力新业务，通过新旧动能转换，通过做大分子的方式来增加盈利空间；当然如果只是通过业务的叠加和堆积，只把规模变大了，大而不强，企业照样没有竞争力，所以，企业必须在做大分子的同时，通过精益管理，做小分母，大分子除以小分母，企业的盈利能力提升了，竞争力增强了。
笔者近几年一直在行业内呼吁，生产企业要重视精益管理，在当下这个比拼综合实力的阶段，企业由粗放经营必须转向精细化管理，外部环境很难驾驭，但内部管理企业是能自己控制的，而精益管理是的做小“分母”的工具，精益管理也被称为“穷人的管理学”，在当下这个阶段最能见实效。
结语：
大道至简！当然最简单的“加减乘除”应用题，要想做出好成绩的话，真不容易，以上是笔者抛的一块砖，希望能引出大家的“和氏璧”。
原创声明本文原创作者：大田传媒|农机360网 《农机新观察》特约评论员 仇半农，本文仅代表作者个人观点，转载请注明出处！
联系地址:河北省宁晋县大陆工业园开元路3号
冀公网安备 13052802000553号